财联社（上海，记者 卢丹）讯，虽然喊出“万一免5”的中小券商层出不穷，但从行业平均水平来看，截至2020年末，全行业股票交易平均佣金率约为万2.6。这是继2019年跌破万3水平之后，再次向下探“低”。
在券商经纪业务向财富管理转型走向纵深化的背景下，股票交易佣金一降再降，业务办理趋于线上化、智能化，传统的券商营业部迎来了转型的阵痛期，裁撤、亏损、考核趋严这些关键词在阵痛中凸显。
不过，业绩与考核的重压之下，作为券商业务触角最细化和最前沿的营业部，不仅营收考核的维度不断增加，收入结构也已经发生较大变化，财富管理收入的占比正在逐步提升。
行业平均佣金率已降至万2.6
天风证券副总裁刘全胜近日接受媒体采访时介绍，2019年佣金率跌破万分之三后，2020年行业平均佣金率下降至万分之2.63，2020年下半年仅为万分之2.54。
兴证非银近期发布的研究报告显示，截至2020年，行业的经纪业务收入占比降至25.9%，相对较低的收入占比一定程度上减轻了行业模式转型的负担。
证券交易佣金一降再降，而且还在向成本线靠近，券商营业部负责人纷纷表示“亚历山大”。
一位沪上C类营业部经理直呼：“我之前在守佣金万2.5这条线，不论大客户还是小客户，因为我不希望损失公平性，但是今年万2.5已经守不住了。”
另一位中部地区券商营业部经理表示“我早就不守万2.5了，不能因为短期利益而损失了客户。”
一位大型券商沪上营业部经理告诉财联社记者：“我给客户算过一笔账，如果一个月做5000万的交易量，万2和万1.9其实只差500块钱手续费，但是客户确实对佣金费率很敏感，我们就不得不降。”
一位北京地区券商营业部经理表示，有些营业部为了保住自己的市场份额，或者一些新设营业部去拓展客户，会通过佣金价格战去做一些竞争的动作，但一味地降佣金并不利于行业的健康发展。
沪上一家B类营业部总经理透露，股票交易佣金仍然是营业部收入最重要的来源，但早已不是唯一的收入来源，营业部的营收结构已经发生了较大变化。
营业部收入结构悄然生变
上述沪上B类营业部总经理介绍：“交易佣金占总营收的比重已经降低到50%左右，每一家营业部情况略有差别，我这边的占比更低一点。此外，还有两融资费收入、息差收入和代销产品收入。其中，代销金融产品的收入占比最近两年提升比较明显，我管理营业部的比重约为15%。”
国元证券在属地安徽的一家营业部经理介绍，从2020年开始，公司总部加大了财富管理转型的力度，由此传导到基层营业部具体落实。从运行结果来看，自己管理的营业部一年以来实现了代销金融产品收入翻番。
这位营业部经理说：“我们营业部是公司大多数营业部的一个缩影，基层营业部形成合力，共同促进了公司代理买卖金融产品收入飞速增长。不过，我们只是跟过去的自己比，效果非常不错，但是跟大券商没法比，财富管理转型依然任重道远。”
根据中证协发布的证券行业2021年上半年券商代销业务净收入情况，全行业94家券商代销业务净收入同比增幅平均值为148%。其中，61家券商代销收入同比增幅超一倍，18家超过两倍，5家超过四倍。这5家分别为英大证券、北京高华、长城国瑞、国元证券和东吴证券。
KPI指标更为多元
财联社记者采访获悉，不同券商对营业部的考核指标差异较大，主要包括利润指标、市占率指标、产品销售指标、开户指标等。
北京地区某头部券商对营业部的考核更为多元，不仅实行需要上报协会的全指标考核，还要求营业部自选指标进行特色化考核。
该头部券商沪上营业部总经理介绍：“公司规定的指标是必选，包括开户、产品创收等，营业部再添加一些自选指标，主要是方便人员管理和更好地提供服务方面，由此形成一个综合考核体系。”
这位营业部经理还分享了她的管理方法，她采取激励式考核，把基础指标定的很低，不让员工背负太大压力，员工在最低指标的基础上只要多完成一点，都会有相应的奖励，由此来带动整个团队的积极性。
营业部频被撤销，如何走出阵痛？
近日，国元证券决定撤销2家营业部；光大证券决定撤销1家营业部，且被撤销的营业部位于交易较为活跃的上海地区。据财联社记者不完全统计，今年以来，至少有16家券商宣布撤销了合计41家营业部。
为何营业部频被撤销？一位深耕多年的券商营业部总经理失落的说：“被撤销的营业部一般来说是多年不挣钱，而且可预期的好转也没有，就没有存在的必要了。”
另一位沪上营业部总经理表示，现在各券商营业部之间大部分业务的竞争是同质化的，实际上有不少券商营业部呈亏损状态，但公司为了保留它的一些宣传作用，所以还没有撤销。
早年间，券商为了抢占市场份额纷纷跑马圈地，据东方财富Choice统计数据，截至2021年8月12日，全国范围内共计有10445家证券营业部（不包括外资券商）。
在券商经纪业务进行财富管理转型已经开展多年的行业背景下，券商营业部的功能已经发生较大变化，是否还需要上万家营业部存在成为值得探讨的话题。
一位中部地区上市券商旗舰营业部经理表示：“今后，预计撤销营业部的举措会进一步显现。”
对于一些新设营业部或者小型营业部而言，生存是他们的第一要务，扭转亏损局面是当务之急。而对于一些老牌或者大型营业部，营业部总经理思考的问题侧重优化收入结构、培养专业人才。
前述沪上B类营业部总经理表示：“我管理的营业部保证盈利是没问题的，但是市占率却一直在降。为什么会出现这个原因，是整个市场交易客户的结构发生了很大的变化，机构的占比越来越高了。”
对此，她的解决方法是维护好交易型客户的同时加强财富管理转型。对于低频、小金额交易或者不具备选股能力的客户来说，推荐投顾服务或者购买产品都是更好的选择。专业的事交给专业的人去做，才会收到更好的结果。
采访中，多位营业部经理均认为加强服务能力是营业部保持竞争力的出路。
沪上一中型券商营业部经理表示，现在与客户面对面的机会已经非常少了，投顾人员大多时候是通过电话、企业微信等方式服务客户，首先要让客户感受到有温度的陪伴式服务，其次要切实帮助客户做好资产配置建议。
服务能力也体现在提供好的产品方面。一位受访营业部经理直言：“基金或者其他投顾服务产品，首先要业绩漂亮，我们才能让客户去买。客户也才会有好的体验。”
另外，人才也是营业部的核心竞争力。人才既包括营业部负责人的带头能力，也包括专业素质过硬的投顾人员。受访的营业部经理坦言，基层工作人员的水平参差不齐，专业能力还需进一步提升，形成财富管理理念也需要一个过程。
