财联社（深圳，记者 吴昊、黄靖斯）讯，整整一层写代码的程序员在位于深圳南山科技金融城的华润置地大厦集中办公，这样的场景发生在券商，是否让你感觉新鲜？
如果擦肩而过的程序员互称老师、同学，还不足以吸引你眼球的话，那么看到晚上9点后，电脑前的程序员们还在飞快敲代码，而随后的11点，他们还将进行一次当日的项目复盘与专题汇报，你可能就不再淡定了，兴许还会恍惚以为是不是走错了门儿，误入了大厂。
如上情景，华林证券正在发生。公司今天发布关于全面升级公司组织架构的公告。从今日公告来看，这一架构更加清晰。
6月，董事长林立的一封“致全体同学的信”，为华林证券正式翻开了新的一页。在这封题为《科技新篇章 华林大未来》的信中，林立为公司将要布局的科技金融转型描摹了大刀阔斧的蓝图。
在实际行动中，无论是正推进的部落制改革，还是向互联网企业、重点院校撒网要人才，打造行业P75分位以上的科技人才薪酬体系，抑或是全力以赴打造聚焦Z世代互联网原住民等用户群体的多款APP产品，都意味着华林证券正在走不同寻常路。
无独有偶，老虎证券合伙人创始人及CEO巫天华最近也提到，未来，科技型券商一定会替代传统券商，因为传统券商的代码像几十年的老房子，能翻修但不如推倒重盖的更好。
推行“6+2部落制”，券业首吃螃蟹
华林证券首席人力资源官王健瑛向财联社记者介绍了公司最新的组织架构，即华林证券通过借鉴国内外互联网公司成功案例推行的“部落制”组织架构。这一敏捷体系的搭建，可窥见华林的未来业务布局重心。华林证券今日公告内容，细致地描绘了这一组织架构。
什么是“部落制”？它是互联网及金融科技企业的一种规模化的敏捷管理框架，通过敏捷组织，使员工在跨职能、自我组织、自我学习的协作团队中工作。它曾被认为帮助了瑞典百亿独角兽、全球最大的音乐流媒体公司——Spotify，在2018年成为第一家通过“直接上市”在美国纽交所成功挂牌的公司。尔后，部落制来到中国，并火速成为各大厂的人才管理模板。
“部落制”的诞生，是为适应互联网场景开发的特性而存在的。而将其引入券商，华林证券此举具有革命性意义，是名副其实的“吃螃蟹的人”。
打破金融机构常见的金字塔、树状式的厚重组织架构，华林证券结合自身特性与发展战略，提出纵横打通、闭环运营，在纵向设置小队、部落，横向设置分会、行会，实现业务与科技高效协作，从而达到发现商机快、决策速度快、开发上线快、团队执行快的“四快”目标。
在华林证券全新的组织架构图谱中，科技金融条线尤为引人瞩目。华林证券科技金融条线打造了6+2部落模式，形成产品、研发、运营、经营的完整闭环，由部落长统一指挥。
其中，6个业务部落包括财富部落、债券部落、票据部落、资管部落、乡村振兴部落、FICC部落，聚焦发力科技金融业务；2个科技赋能部落即基础平台部落、科技运营部落，负责提供底层技术基础设施和治理，必要时灵活实现跨部落划转。每个部落下又垂直分布若干小队，这些小队的形成、集结、调度，均完全围绕核心目标展开。
除此之外，原有财务、合规、人力等职能管控条线聚焦于对公司规范经营、风险防范等方面的管控和监督，以及为公司各部门从人、财、制度等多方位提供服务与支持。投行、投资及分支机构等传统业务线则继续深耕相关赛道业务。
今年新上任的CTO（首席技术官）刘亚猛强调，部落制的核心目标是打造全特性敏捷交付团队。用董事长林立的话来说，要让写代码的人也懂业务。而采用部落模式，其底层逻辑在于实现敏捷化产品研发体系与敏捷组织架构的相互咬合，“在这样一个交付型的组织里，需要全特性的持续迭代，产品、开发、测试、运营……这些角色形成了部落。它们围绕一个共同的目标：让产品更好地满足用户的需求，并持续迭代。”
在科技金融条线全面试水OKR
“国内领先的科技金融公司”的提法首次亮相华林证券，是在今年年初的业绩说明会上。与之相伴相生的，不光是华林向差异化赛道狂奔的决心和勇气，还有其不俗的业绩表现。2020年公司加权ROE高达14.33%，跻身上市券商第二位。日前，华林证券2021年半年报再传捷报，营收、净利分别增长超35.45%和44.93%，是当之无愧的“中小券商绩优生”。
业绩飘红为华林证券的战略转型元年开了个好头。而华林在这场差异化竞争战役中，还在做更大的布局。这一切蓝图的开始，都是以“人”为圆心画就的。
回归证券交易本源，华林证券将围绕多个核心业务场景，打造聚焦Z世代互联网原住民用户群体的多款APP产品，“APP后续将陆续上线，目前还不能透露更多。”CTO刘亚猛说，“不过在内部评审时，体验过的同事们都表示很兴奋，非常颠覆我们的想象。”
所谓Z世代，是美国及欧洲的流行用语，意指在1995-2009年间出生的人，又称网络世代、互联网世代，统指受到互联网、即时通讯、短讯、MP3、智能手机和平板电脑等科技产物影响很大的一代人。
数字时代，高精尖科技人才是稀缺资源，大厂与头部券商都在密集抢人，华林证券靠什么取胜？答案就在其对标互联网企业的人才机制之中。
人才机制将直接影响组织的效能，机制的选择很多时候没有对错，只有适合。每个企业都有自己的基因和禀赋，华林证券融合自身行业属性，打造了具有华林特色的人才管理机制。
华林证券设计了独特的员工职涯发展体系，以T族、P族取代传统的行政管理序列，真正从管理机制上实现扁平化。以科技型作为战略定位的企业，很大程度上依赖于研发人员的创造性和发散性。但这也带来了一个新问题——如何形成对目标的聚焦、对成本的约束，又如何保证执行的效率？
OKR的诞生解决了这个难题。提起OKR最著名的案例是谷歌，这一目标管理工具帮助了谷歌实现关键性的洞察和决策，“在正确的时间做了正确的事情”。仅短短几年，谷歌搜索工具栏的用户规模扩大了10倍以上，并催生出了位居全球第一的Chrome浏览器。
与一般企业常用的绩效考核工具KPI（关键绩效指标）最大的区别是，OKR将目标进行了两部分拆解：自上而下的分解、自下而上的共识。其中“共识”发挥了巨大的能动性，它通过制定“跳一跳能够得着的”目标“O”，最大程度地激发企业、团队、个人的潜力。
大多数金融机构，尤其是券商，KPI是主流。而华林证券却创新性地试水，“我们在科技金融线实践OKR，主要为了更好地配合敏捷组织转型，简单来说，它能够更好地为我们目前所推行的组织架构服务，两者是相辅相成的。” 首席人力资源官王健瑛说。
狂吸科技顶流人才，科技人才占比将达60%
战略转型落地依靠人才结构变革驱动。数字化转型的内在支撑力，来自于对数字化人才的大量吸纳。华林没有回避自己对于人才的求贤若渴，而其对于科技定位的重构和思考，也贯穿在对人才的甄选之中。
在某知名招聘网站上，华林证券一共挂出了142个职位，其中80%涉及科技金融所急需的技术、产品、运营、设计等岗位。这仅仅是华林证券人才战略的冰山一角。
事实上，从年初开始，华林证券广纳英才的脚步就从未止息。一改金融机构信息技术部门的中后台定位，华林证券将科技金融推向前台，通过成立专门的招聘团队，定向在市场中挖掘具备科技金融专业背景的顶尖人才和专家型选手。今年新上任的CTO刘亚猛正是其中之一。华林证券对科技人才招聘的倾斜程度可以达到80%。
除向有成熟经验的科技人员伸出橄榄枝外，华林证券也看重新生代的力量。今年初，公司启动了2021届校园招聘，收到了海内外近4000份简历，其中硕士占比90%，而专业背景也全部聚焦在科技金融领域。近期，华林证券将启动科技金融校园专场，预计将接收60-80名的2022届管培生。
向外集天下能工巧匠，对内重构华林人才地图。据首席人力资源官王健瑛介绍，今年以来，公司已通过各项专项计划在内部寻找A类人才和明星员工，通过对内部人才的全面盘点和结构调整，形成人才地图。“我们希望找到哪些组织效用更高、哪些是关键人才。这些人员未来将在关键项目上委以重任。”
华林证券的人才“狂吸模式”还将继续，据透露，预计将在年底前实现全华林科技人才占比将超过60%，近乎要追上腾讯2020年研发人员68%的占比数字。如果实现，这将在券商中又创下一则纪录。
不喊“董事长”，只有“林老师”
不少华林人近期都多少经历了“开口喊领导，结果挨了批”的一幕。“我们已经不称呼X总，而要互称老师、同学。”一位华林同学笑称，“例如董事长是‘林老师’，CEO是‘波叔’。”
这种“同学文化”在6月时“林老师”的致信中，已被带进华林。在董事长、总裁、副总裁，这些称呼消失的背后，是华林证券去行政化的管理机制变革，以往繁冗的干部任免发文程序也将成为华林的历史。扁平、高效的企业文化正透过这些点滴改变，在华林内部流动、生根。
组织和人才是数字化战略推动的基石。在华林证券华丽转身的“战略元年”，华林证券为自己制定的三大核心任务——启动敏捷化转型、业务模式创新、组织结构及管理模式变革，都是牢牢围绕人与组织展开的。
谋变的战略思路已经通过看得见的人才集结和机制改革，推动华林朝专业化、差异化、特色化路径迈进。这未必是一条更轻松的路，但对华林来说，这是一条一定要去闯的路。
可以看见的是，华林证券正试图基于科技转型大刀阔斧地展开探索与革命，而这个大胆的尝试也将有可能突破传统券商模式，为中小券商在差异化竞争中积累比较优势，提供更多路径和想象。
