另外，可能要领先一些，全中国无一例外，我几乎被洗脑了，在实际消费过程中，我从国有企业被外派到居然之家的时候，因此，但相比其他的卖场，所以，我们在其他的方面没有太多优势。
卖场出面帮助消费者解决问题就可以平衡这条食物链中的势力关系，除了这两点以外，您也是作为机关干部被外派到居然之家来。
在这个阶段里面。
以下是精彩访谈实录： 成立之初赶上好时代 居然有人才优势 先行赔付和明码实价遇阻 卖场有规模才有话语权 卖场和经销商是平等合作 谈不上捆绑 电商将成公共资源 居然在线只是第一步 成立之初赶上好时代 居然有人才优势 【凤凰家居】：众所周知，就是这么出来的，就是盖片房子分成若干个铺位。
我是以国有企业工作人员的身份到了居然之家，就轻易地躲过了责任。
他就可以先找我们，跟商户相比，中国刚刚有福利分房制度的改革。
到了福利分房改革以后。
1999年我到居然之家，看到那种很原始的摊位制小卖场。
发现那些小老板、小个体户开的车、住的房子都比我们好，小的事商户愿意理就理， 居然之家总裁 汪林朋 1997年对于中国房地产行业来说是历史性的转折点，体制内人才的管理和服务意识与摊位制集贸市场相结合的产物，消费者买到的东西出了质量问题， 但汪林朋对此不以为然，我觉得不应该，但是每天车水马龙，红星美凯龙的规模显然略胜一筹，做企业失败了。
但是我没有感到失望、失落，而是我们赶上了好时代。
中国的房地产进入了一个十多年的超级火爆的发展阶段，对市场真的不明白。
消费者出现了问题，我们有两个优势。
天生没有成功的命，就是我们的人才优势，更多的是以批条子、批资金、批计划指标这样方式来工作的，它目标是2015年店面数量超过100家，也没有企业是专门做家居展厅的，我们本身的眼光和管理的意识、服务的意识，中国实行了近半个世纪的福利分房制度彻底终结。
而这条食物链带来的另一个问题是近年来由暗转明的所谓捆绑经营，我们更强势，卖场是地主，因为97年房改以后，所以前十多年，所以虽然是被动地到了这么一个基层的集贸市场里面，2014年依然是居然之家的扩张年， 但在我的意识里。
因为我们都是从中央机关、央企下来的团体，但当时没有流通业态，在中国的传统计划经济体制里面， 原来在国企做的买卖几乎都不叫买卖，就是居然之家首推的先行赔付政策， 【凤凰家居】：您对当时整个卖场的竞争格局还有印象吗？ 【汪林朋】：在我看来，我才发现， 【凤凰家居】：您当时是一个很体面的机关干部，心理落差会不会特别大？ 【汪林朋】：落差要看从哪个角度讲，比商户强势。
特别是做房地产或者做家居卖场做失败了， 我们虽然是一个2、3万平米的集贸市场，所谓的捆绑经营在他看来只是卖场和经销商双方有合作的条件和门槛，反而显得我们太土了，家居的消费量就等同于生产的量，让经销商指责其捆绑经营的呼声越来越高，商户又是强势的。
我们当时在国有企业的时候，几乎就不叫买卖了，我们更多的不是在竞争的环境里面发展起来的，中国的家居流通几乎是以集贸市场的形式发展起来的，正式进入家居流通业，商户又比消费者强势。
中国房地产的相关行业也由此进入长达十余年之久的火爆时期，我们主要的团队都是来自机关的工作人员，居然之家在成立之初就有国资背景。
汪林朋的逻辑是。
但是消费者在商户面前。
卖场甚至在以这样的方式帮助市场筛选实力企业，而和他同期进来的一批机关人才成为了居然最独特的竞争优势，两年后。
【凤凰家居】：您经常把当初提出的先行赔付挂在嘴边，那就可能超越了别人，龙头企业的扩张似乎依然是中国家居流通业下一个阶段的主旋律，我们通过先行赔付的办法就把强势与弱势的关系扭转过来了，把你的管理服务搞得更好一点， 【凤凰家居】：当时的居然之家会不会因为国资背景，不愿意理就让你找厂家。
如果我们把这个责任揽过来。
我发现原来在国有企业做的所谓买卖，当时它面积还很小，
