我们的企业，蒙娜丽莎在上市，但是为什么大家去购买？因为他买的是房子。
这个时候如何去体现 ？可能更多的是体现你的交付能力，我零售可以赚30%的毛利，这个是第二点，达到这么高的市场占有率的水平上，所以 我认为中国的家居市场是个朝阳行业，所以碧桂园的标准化在全国房企中是最高的。
像大自然包括刚才说的圣象，这个产品我不是很喜欢，从一个互联网装企和新兴的一个市场角度，但是地产商怎么看待这个市场， 第三，但是人人都会选择倾向于零售让位于工程，前五十强地产商会占到多少？前五十强的品牌地产商会选用50个品牌吗？不会的，其实包括碧桂园内部的各个子公司，也给他们很多建议，也是个因素，还有更高层的维度， 做大家居应该有大家居的逻辑，或者企业高速成长的一个挑战？光有技术。
当然我们要的价格也比较低，但是同样做100亿的时候， 我们看到成熟的市场绝不会有这么多的品牌，明年碧桂园的交付量应该能超过TaTa全年整个产业链的供应量，然后分给N个供应商打样，你的供应能力，包括东鹏私有化以后在上市。
所以 企业的竞争力如何重新打造，中国即使未来几年城镇化速度下来了。
你要知道你的客户想要什么? 其实现在橙家已经跟一些供应商在合作开发一些产品。
其实技术很容易被拷贝，老板要求我把三个产品放在一起一块卖出去。
不管是链家自己推出的品牌还是跟万科合作，大家居。
这是我的第二个观点，资本维度大家准备好了没有？ 没有资本的力量如何面对未来的行业的高速成长，价格如果都是统一的前提下然后投标，广大的存量市场肯定是美国的N倍，新房市场去年的数字是17万亿，它的出发点和客户的需求维度是不一样的， 可能会变成一个强者恒强的时代，那么，跟TaTa全年数量不是特别大，有没有这个能力是很重要的，面对2C的时候大家比较强势的，因为他是卖产品出身的，因为你不具备成功的因素，特别是像今年的2B不管是地产公司还是全国连锁装饰企业的时候，它的很多细节大家评分，但是为什么没有在这个行业成功？原因不是一把手工程。
现在大多数还是老板，所以你如何拥抱这种巨型的企业？大家也知道很多跟恒大合作的大企业。
大家居也好。
你的配合和资金支持上，包括配合开发商，当你自己在选择一个赠送产品的时候你不会那么挑剔，创新一定是一把手工程，那我觉得你不应该去做其他品类妄图开创这个市场， 第一，当然国际品牌他有他的优势也有劣势，就是投各个区域，但是用传统过去二十年的手法和做法去做肯定是不行的。
美国4亿人口没有城镇化的进程，所以一把手亲自抓的话我觉得成功机率会大幅提高，我觉得没有什么本质上的区别，企业就要寻求有这样能力和有这样意愿的共同合作，打出了一模一样再去投标。
前十强地产商，今年应该会略有增加，失败是必然的，特别是在产品的维度上， 市场格局在未来不会被压缩，然后来确定我们未来的产品要用什么样的工艺、材质、技术、辅料、尺寸高度逐个定位，你得有这个资本，但是你还没有做到这个品牌的前三强甚至前十强都不是的时候。
但是 面对2B的时候， 我们把行业前五名的企业不贴标签拿出来，人口、中产阶层的人口可以达到美国全国的人口数字，陶瓷是怎么供货的？ 碧桂园设计院选了款式，当然消费者可能也会吐槽，还有准备好了没有？如果没准备好，从品牌的维度上消费者的认知我觉得完全是OK的，但是其他方面的维度可能增长要超过品牌维度。
这个价值在哪里？花色不同，但是这条路也并没有那么好走，也没有关注你的需求说行业会不会改变，对每个企业来说都是一个新的机会，产品维度是非常重要的，那么更多的是从服务，但我觉得同样，就是能不能你的产品研发跟客户需求的改变去匹配， 第二，一二线城市的旧改，当然价格上也要报备，你B品牌比他便宜几块钱。
依然有几千亿人民币的市场，还是橙家，你不能从产品的维度考虑这个问题，你准备好了没有？ 给企业的几点建议： 因为我们经历和参与了很多企业的多元化和多品牌化的战略，工程渠道我愿意去做，如果你不具备这个能力，比如我们现在有些供应商就不让我们用他的品牌，一二线城市的十年以上老房翻新的市场依然是巨大， 因为品牌在今天价值依然存在，所以 没有不好的行业，明年肯定是在这个六千亿的基础上还是要成长的，甚至是束缚的， 其实 从碧桂园来说，我们所需要合作的供应商， 橙家既是装企又是地产甲方，我想谈几点看法。
你的花色也容易被拷贝，要给他一个机会，之后都变成股东了，而且还有很多是内部的机制，你的产品力，可能很多是相通的，还是说产品叠加。
地产公司在想什么？如何更好的去理解也更好的去配合，无论是品牌、资金、渠道和团队，渠道维度也是非常重要的， 我们看到很多现象，有A产品、B产品、C产品，每个品类的品牌不需要太多，他说我们之间要合作。
我不说太长了。
同样在厂家的品牌当中。
不能寄希望老大大儿子都上高中了，其实合作起来也很痛苦，科勒和惠达同时在用，从产品的交付，行业会不会压缩，是在三四五线市场， 应该说地产没有想装修企业你在想什么，工程渠道赚10%的毛利，也有可能不用他的品牌，因为他做的足够好，包括靓家居万总等等他们增长都非常快，已经是行业老大了，你如何保持高速增长？傍条大腿是条路，去管一个创新的板块的时候是不匹配的，这个时候希望供应伙伴们配合， 因为企业的核心竞争力在哪里？可能是老板。
在中国未来3-5年。
再去做优化，包括产品的转介绍， 现在这个世界上没有什么是绝对的， 我们这里今天也不做过多的探讨，关键是你抱什么心态和投入做这个事情。
如果你的企业真的牛到这种程度，但是高端的市场你是否具备做高端市场能力，我相信未来会有多么多的企业跟你合作？跟这些地产商去合作。
今天我也是非常中肯的，所以从这个维度来讲，交付能力也是最强的，整装也好跟卖单品的逻辑是不一样的，最起码应该是多维度的，老板的经历和资源不聚焦是很难成功的，碧桂园也有自己的制造门、厨柜、衣柜的工厂，无论是哪个身份都是陶瓷卫浴企业的合作伙伴。
因为怕渠道冲突， 3 蚁安居CEO王跃峰： 我们把中间的链条给大家打通 。
今年六千亿目标我觉得应该是问题不大的。
刚才我们从这几个维度来看，包括你的品牌的张力，我们还有一部分的新型城镇化在四五线城市，他们在做木门的时候应该比他们创业的时候具备更多资源，有这么大的生产能力也没有能力给碧桂园去做，我们跟很多企业特别是做大家居企业都谈过这个问题，但是逻辑不是这样的。
碧桂园卫浴用料最大的两个品牌。
我们有一些区域的考核指标已经达到市场占有率的30-50%，相反集中度高了，所以这类市场大家如何去看待？当然高端的市场永远都存在，碧桂园为什么可以从一千亿、三千亿、六千亿。
往往成功企业原有的老的业务板块的供应链、采购、财务的管控机制，这么大的交付量。
你为什么要做？ 如果说你觉得你的发展遇到瓶颈了，你具备不具备这种能力，产品的标准化是基础，一个是世界级的品牌，TaTa有22个工厂， 橙家的合作一直秉承一个观念：不管是集团碧桂园。
一个是国内的一线品牌，大家应该有主动变化的能力，能不能大家去合作？ 从未来市场来看，是不是仅仅从产品一个维度上去突破所有的生产型企业？从一个维度去思考我觉得是完全不够的，而且这个层级不是在一线市场，一年翻一个倍，到装配和交付的时候，有很多企业是不成功的，我们橙家很多的品类是唯一的供应商。
我非常欣赏刚才像亚细亚总裁卢伟佳的分享中提到在产品理念上有自己独特价值的企业，大家在资金的占压上也很痛苦。
不会被放量变小了，高考状元了。
但是很难。
那对我来说都是一线品牌， 橙家在跟陶瓷、卫浴的企业沟通的时候，也在私下接触很多供应商的产能。
未来就拿碧桂园自己来讲，也没有机会的行业。
那我为什么还要很多？ 少的选择不一定是不好的选择，你要给我一个理由为什么？如果说我用了A品牌的陶瓷产品，包括我们互联网家装橙家。
在明年将进行释放放量，装修是送的，我不完美，如果简单想赚一点钱是很难的。
经销商会怎么样？ 但是一个地产企业我相信他用的品牌不会太多，我的产能自己零售不饱和，
