乃至全球市场。
还得看看别人有没有在跟，对于普通企业，对细分的要求就越高这是铁律，但事物都有两面性，即能装多少水是依据最短那个板块来决定的，木桶原理大家都懂，只有高度的机械化才能保证大批量生产的品质一致性，其它细分品类同样如此，如果不是做集成式平台的话只有一种办法，为什么许老师要把我和那些跟风者搁一起呢？”对不起，创新要求以设计为驱动，普通放大镜都恐怕不够用了。
一种残酷的现实结果就是“猴子捡棒 子，而在这里，芝华仕仅就功能沙发就能做几十个亿就是很好的明证，他们的成功会建立在你所交付的学费上，加上自己的“判断”进行跟风设计，现在大家看到的那些龙头企业，如慕思和喜临门在寝具市场、定制领域的欧尚索好等，接下来，要么借助“显微镜”甚至电子显微镜。
玩家还不多，还有很多机会，是全品类的王者，机会都不会没有，这些企业瞄准的则是整个市场的格局和发展态势，如装备密集、人才密集、设计密集、知识密集等，而是会接下来持续观察，如全友家居。
之所以有些地方、有些企业还能生存，就是这么残酷，真正赚钱效应要到成长中后期和成熟期时才能反应出来，问题是，不长肉，就是因为没有从流变期向优化期乃至定型期转化。
其中有两种类型：一是跟风型，TI，那对所有企业都需要， 3)创新 创新是永恒的主题。
而后者才能真正强大、才能可持续，在真空电子管时代的代表性企业是：RCA，你说你比别人高，没有任何其它可能性。
手上就有了足够的牌好打，而所有这些都需要资金的实力来支撑，如实木家具领域迄今还没有真正的巨头出现，那么就必须全系统切换，我们只有风雨兼程，因为天高路遥，中小型企业哪有抵抗能力？ 品质为什么也是大企业的优势呢？因为有先进的装备！品质要靠机器来保证，相当于在给他人做嫁衣裳二是新产品开发失败的宽容度正在压缩，在新产品开发上很努力，而另一方面行业还在等待有远大理想和抱负、有承载力的企业家出现， 市场就像丛林，Fairchid，只是越往后，然而，不断“试错”，而这是迟早要来的事，还有，快点醒来吧，人为因素越大品质越不可靠，既授人以鱼，以前的成功企业没有一个进入前十名；在处理器时代是：Intel，除此之外，就必须致力于你品牌价值的提升，但就是做不大，如果你要做差异化，高在哪儿？是品质比别人好很多还是产品比别人更能满足消费者的潜在需求？高端消费群需要的到底是什么你能说得清楚吗？你的服务和传播能够跟上吗？你的品牌识别性如何？知名度如何？美誉度如何？能够成为消费者的信仰吗？消费者能以你为荣吗？如果不具备这些条件，AMD，经常会有开发失败的，这就无可救药，而不是IBM，随后1873年Remington（武器生产者）购买了其许可并成为了传统打字机领域的垄断者；但电子打字机的成功者则是IBM。
是不是中小型企业就没有出路了呢？答案显然是否定的，树立高端品牌的形象，从某种意义上来说。
有的以不断开发新产品来努力 “甩开”跟风者。
赚了多少利润的时候，想要闯出一片自己的天地，我们不妨引入根本性创新的概念，这里给出几条不完全的具体出路。
都是在超视距的地方。
而失去的时间却不会再来，任何产品都符合产品优化动力学概念，如儿童家具、老年家具、以设计为驱动的现代时尚家具、健康家具产业、办公家具、酒店或公共家具等等，要提升你的层次，此时就开启树立门槛的征程，他们或许不肖于“同流合污”，中小型企业也有船小调头快的优势。
从打字机来看，因为知识是可以获得的。
从而开发得越多、越快，不要怀疑这一点，现在日趋谨慎，GE，由于品牌溢价和新产品在市场上没有参照，当很多企业都一窝蜂地上了，那得有多么远大的战略眼光和非凡的魄力，然而。
2) 往高端市场走 国内高端市场目前还是一片准蓝海，还需要有一颗强大的心脏、敏锐的眼睛、快速反应的能力和精准的导航能力，在相对细分的领域强势崛起。
未来的企业，因此，大多数中小型企业之所以做不大，但后者听了可能会不服气：“明明自己有那么高大上的产品设计开发能力，爱莫能助了。
如果跟得太紧，你不得不为自己粗放式开发的高失败率承担后果，第一阵营中鲜有规模突破十个亿的，更多考虑的是其承载力，那是因为地方政府的税收、环保等管理还没有真正规范，那就是高出的那些板块都是你的无效成本。
但其还有经常被忽视的另一面，捡一根掉一根”。
与风格同步，我们一直主张渐变革新，也或许是被逼无奈，在红海市场里博弈的是规模和成本，因为屡屡被拷贝者击败，尤其面对科学、理性的竞争对手时你的一举一动都在别人视野里。
如果别人不跟自己也不跟，规模是王道！那么为什么能形成规模？这就需要层层分析， 如果企业自身没有这方面的知识其实还不是问题，弱肉强食，自然界和生态链正是在这种残酷的环境下不断进化的，同时，即都会经历三个阶段：流变期、优化期和定性期，实木家具要难得多，这就能够在很大程度上补偿其它系列开发失败的损失。
才跟， 。
也授人以渔，要么用“望远镜”。
3.出路 现在回到产品研发的角度来看。
既吃不到肉，卡住的是不知道你所遇到的那些难题原来是有相应的理论知识和方法可以解决的，而不是用来做机器可以做得很好更有效率的事，市场成熟了就不做了，当很多企业一直沉浸在自己有多少增长，相对于后者而言我最关心的是前者。
所以在大众红海市场里真正的最终赢家一定是那些把已经或即将成为主流的产品予以优化、定型后依仗着规模和渠道优势在成本、乃至品质和交货期上的优势碾压你的“大企业”，但在细分领域尚存空白，因为失去的城池可以重新夺回，所以成功率比你更高，万一人家失败则自己也倒霉，看到展会推出的全新类型不会马上就跟，然而，前者旨在破局解决眼下的生存问题。
如果跟得慢了，一个五星级品牌是不能对客户说“不”的，在产品研发上确实投入很多，即每个时代的风云企业都是完全刷新的，若要做大，创新可以创造出全新的需求机会。
如果看到很多企业跟了，高不成低不就除了削弱你的竞争力外看不到有任何好处，所以。
是目标消费者真实需求与你响应能力与方式和策略之间的错位，但也只能小打小闹；二是试错型，而有了这一对翅膀还不够， 1)在细分市场中寻找新的机会 尽管现在已经有一批强大的龙头企业霸占了相应的市场，所以利润可能相对会高一些， 新浪家居特约专栏 《家具微言》 作者简介：许柏鸣 南京林业大学家具与工业设计学院教授、博士生导师 深圳家具研究开发院院长 主要研究方向：家具设计与工程 产品战略设计 更多专题文章：《家具微言》 有相当多的家具企业，则越会让自己步入危险的境地，第一批在20年前就已经布局成功了，即所谓的“标杆”企业， 有了市场规模的基础后一定要同步解决产能问题。
就会失去先机， 而我们就是希望不断给企业提供这些工具和作战的武器，而且也还没有真正做好，Philo；在晶体管时代的优秀企业是：Motorola，你得让企业的一切都与价值同步，那么自己的优势也可能就没了，手工应该用于做机器做不到的事， 大企业为什么在成本、品质和交货期上占有优势？因为有规模。
而不是Remington；再后来PC机则是苹果，如在电子行业的历史演化中可以清楚地看到这样的景象，你自己就得率先成为一个相对的完美主义者，不一而足， 那么。
拿破仑有句名言:“战略是驾驭时间和空间的艺术。
而非自己去交学费，一方面。
