“我不太看朋友圈的东西，太碎片化，越看（思想）越乱。”
在微信铺天盖地席卷社交圈的时代，宋延庆更热衷微博。他时常在微博中建言献策，品评大事小情。或于三言两语间，完成市场点拨。近日，他在微博上评说，分析房市要靠四种能力：数据分析能力+政策领会能力+逻辑推演能力+常识判断能力。“缺一不可！”
“原来我也是数据派，这两年越来越怀疑过去和现在的数据。无论做成多少美丽的图表，你也解释不了政策下的房地产市场。”多年的房企咨询经验历历在目，他已深谙市场滋味。
和宋延庆的对话安排在下午3点。近年来，他鲜少接受媒体专访。前方房企业绩厮杀如火如荼，这位兰德咨询的总裁，似乎更爱委居身后，以兰德“首席研究员”自居。他对地产人的狂欢不大感冒，更关注喧嚣背后的东西。
不过，不以数据自居的咨询专家会是一名好研究员吗？
角色转换之间
离开业内专家的公知角色，宋延庆是一名地道的商人。经商之前，他曾有过一段短暂的“体制内”生活。
1992年，22岁的宋延庆从山东建工学院毕业。出身于工民建专业的他，与同时期的很多大学毕业生一样，进入体制内工作。
彼时，正值邓小平南巡讲述“春天的故事”，房地产的春天应声而来。从建筑设计、施工到管理地产项目，宋延庆也由此开始了自己的“地产”生涯。
5年后，他被破格提拔为体制内房地产部门的副主任，成为当时甚为年轻的业务干部。“你让我干活，一晚上不睡觉保证干好，但是不要管我太紧。”27岁的小伙子一身热血，渴望大展拳脚。
他爱勤奋，更爱自由。1999年，不甘束缚的宋延庆自山东起家，成立兰德咨询。他以美国空军军方智囊“兰德公司”为鉴，期望成就“只为房地产企业做咨询”的专业机构。
专注房企管理咨询的兰德尝到了第一口蛋糕的滋味，业务很快扩张至全国。包括北京、广州等一线城市、远至湖南、贵州的业务订单应接不暇。“一下子在全国火了。”宋延庆由此赚到了事业的第一桶金。2003年，公司总部由山东搬到北京。
在此期间，宋延庆还体验过“开发商”的角色。彼时的兰德机构曾进行开发业务，由于进展不顺很快夭折。更重要的是，地产管理咨询业务抢占了当时市场空白点，也成为宋延庆的工作重心。
具有极高专业性与精细化的咨询业务，为兰德带来了不菲业绩。不过，宋延庆一直未曾放弃开发业务。这次，他学会了走“迂回”路线，换种方式介入开发。比如，参股。自2005年起，兰德先后参股3个地产项目及一家房地产开发公司。
打破“边界”
“你懂得越多的时候，风险意识反而越高，这个时候你再做（开发）就没有胆子了。”
多年的咨询经验，让宋延庆不再痴迷于拿地开发，而把眼光放至别处。“我们始终没有间断在实业投资方面的动作。”他说，这是兰德与其他咨询公司的一大不同。2016年1月，兰德开始试水旅游渔猎业务，首个项目已在蒙古国落地。
历时两个半小时的对话中，打破与开拓，是宋延庆留给楼面君的最深印象。打破边界，往往意味着新生。地产咨询的业务边界在哪里，又该如何打破？
千亿房企不缺钱，不缺人，更不缺专业水平与创新能力。当国内咨询市场逐渐瓜分并走向饱和，当开发商的集约化程度越来越高，当无数开发商相继拥有自己的研发机构，甚至开展专利输出……这个世界还需要兰德吗？
咨询机构存在的价值是什么？兰德成立至今，宋延庆也在思考这个问题。“做一个服务商，一定有不可替代的价值。这个不可替代的价值在哪，一定要找到，相当于是服务商的核心竞争力。”宋延庆用“两个一定”表达了自己的忧虑。
兰德一家独大的时代已然过去。2005年之前，兰德抢占市场空白迅速扩张，成为圈内咨询业务“独一份”。2005-2007年，短短两三年间，国内诸如北大纵横，新华信，国外包括BCG，麦肯锡，纷纷抢滩国内市场，给兰德一个措手不及。
“他们进来以后，防不胜防，公司业务急剧下降，差一点死了。”九死一生之际，如何在竞争中更胜一筹？宋延庆想到了转型，随即在2007年成立房地产产品咨询部。
“产品无非就是设计和研发，各个城市当时都有设计院，都有自己的设计管理部、研发中心，那我们做什么？找来找去就定了做产品线咨询。”这次，他重新拾起了大学专业的老本行。
转型、“执念”
相较于“专家”宋延庆，“商人”宋延庆同样热衷独辟蹊径，着眼于一块地砖、一个沙袋、一面围墙，于细微处嗅到商机。同时，他终于找到一条更接近地产真相的路子——产品线研究。
宋延庆对“产品”是有执念的，这种执念很大程度体现在，他对产品发展趋势的预见性及开拓性上。早在2003年，他就曾撰写产品文章。2005到2007年，他致力于研究产品模式、产品线，逐渐找到理论及方法论。2007年前后，他开始撰文，普及产品线、产品系列化、标准化的文字。
同年，兰德提出产品线咨询业务，而此时国内甚至都未出现这一概念。2008年，兰德正式开展产品线咨询业务，原部门上升到产品线咨询事业部。换句话说，兰德的产品线业务再度填补市场空白。
“那个时候，整个行业对产品线咨询的认识差不多是空白的。你想发展速度快，那你必须周转速度快，必须推行产品模式和产品线。”此后，与绿城合作成为兰德开展产品系业务的一大标杆，服务内容包括管理标准化和产品标准化。后来又延展到人力资源标准化及合同标准化。
“我们做产品线咨询都十年了，而现在，绝大多数企业和绝大多数记者认识的一样，似懂非懂，深入都做不了。这是咨询公司的价值。”发展至今，兰德形成了两大核心咨询产品：战略及管理咨询、产品线咨询，同时形成57个关乎行业痛点的标准化创新点。
访谈是在一间十余平米的办公室内进行的。推门而入，右手边的两列沙发对立设于窗前。相较于金星的红皮沙发，这里亦是宋延庆与各类房企领导的会谈之处，其中不乏千亿大佬。从公司发展战略，一路聊到产品策略，进退之间，双方完成价值交换，一张张合作合同由此诞生。
折叠、平行
“这是一个平行与折叠的市场，你们看到的可能是A面，但我们可以看到他们的B面。”
宋延庆认为，回归到产品层面，房企正在这个折叠与平行的世界中活动。一方面经常召开新品发布会，产品战略发布会，产品线发布会。同时在平行线下，大家都在悄悄进行产品线梳理，产品研发，产品体系迭代和升级，把成果拿到平行线上面发布。
“其实大家都在疯狂地做，一方面大张旗鼓地宣传，一方面悄无声息地研发。”宋延庆认为，在折叠平行的另一层世界，房企和领导应该从浮躁的行业声音中冷静下来。“做一点能做的，做一点该做的，把简单的事情做到极致。”
不过，如何持续寻求差异化仍旧是个无限求解的问题，不仅要想得多，更要想得深。好在，他已经找到一种适合自己“苦思冥想”的法子，“换一种物理空间去想事儿”。
“借车直接到沙漠或戈壁无人区，站在土丘上，迎着风喝啤酒，一想想一晚上。没有手机信号了，就有大脑信号了。”走遍全国12个沙漠后，他开始把眼光瞄向国外。
宋延庆非常享受这样思考的过程，他自觉现在已进入行业使命感和企业使命感的阶段。很多开发商都缺乏系统性思维和一体化解决方案的思维，兰德要做的是在不增加和不明显增加成本的情况下，如何让产品水平更高。“做事凭良心，要对得起客户前二十年后二十年的钱。”
他还将兰德的地产业务拓展比作“万物轮回”。“开始我们介入地产开发业务不是太顺利，后来以曲线参股形式做投资业务，到现在我们以控股形式做。这个轮回就是，我们知道自己要什么，不要什么。”
“2015年前我是数据派的，之后有一点悟出东西了，就是老祖宗派了。我们根据不同的企业，把边界系统打造成企业、开发商独有的变化，这就是一对一。总是有70%不变，但还有30%在改变。”宋延庆寄希望从这30%的改变中寻找机会。
“对每个人而言，真正的职责只有一个：找到自我。然后在心中坚守其一生，全心全意，永不停息。所有其它的路都是不完整的，是人的逃避方式，是对大众理想的懦弱回归，是随波逐流，是对内心的恐惧。”
善于自省的人生是值得过的。10月底，他从赫尔曼·黑塞《德米安》一书中找到一片舒适区。
以下为乐居媒体中心总经理陈海保（C）与兰德咨询总裁宋延庆（S）的对话精选：
C：您如何看待当下的房地产市场？
S：房地产市场是一个平行的市场，折叠的市场，有一部分人以谈论市场和房价涨跌为荣，为生，为阅读量。但是绝大多数人在悄悄做事情。市场从来没有不好的市场，只有不好的企业，不好的产品，不好的服务。即使在同一个市场下，有的企业做的好，有的企业做的差，有的企业业绩增速快，有的企业业绩增速慢。原因并不太取决于市场如何，政策如何，而是取决于你能做什么，你能做成什么。
在折叠平行的另一层世界，房企和领导们应该从浮躁的行业声音中冷静下来，做一点能做的，做一点该做的，把一个简单的事情做到极致。
C：目前我们看到一些黑马，比如中梁、新力，非常厉害。为什么在大企业占有率比较高的时候，有一些企业可以逆势扩张。您怎么看待？
S：同样的市场环境下，同样的政策导向下，有一些企业发展好，有一些企业发展不好，还是四个字，事在人为。我们环顾高增长企业，都有几个共同特点。
第一，战略清晰，知道自己做什么，不做什么，在哪做。第二，高增长企业的复合增长率通常是在35%到70%之间，这些企业的特点是高周转模式。不怕负债高，就怕周转慢。只要有现金流支撑就可以做好。第三，产品线清晰。行业内不仅仅有旭辉、中梁，还有祥生、新力、康桥，业绩增长也很快。这些高增长企业大都是我们的客户，都有比较清晰的产品线，也都在推行产品标准化。
第四点，这些企业从来不盲目效仿、学习、借鉴标杆企业做法，都在坚定走自己的路，逐步形成自己的新力模式，中粮模式，旭辉模式，而没有重复万科模式，恒大模式，碧桂园模式。坚持走自己的路，形成自己独特的、具有企业自己风格的模式、特色，这是极为重要的。不必效仿标杆，要自成标杆。
C：关于目前长租公寓、养老方面都称之为新风口。开发商多元化这块，对市场的判断也好，他们的做法也好，你怎么看？
S：多元化有两种，一种是相关多元化，一种是非相关多元化。看公司能否做到产业高度协同、联动，这是评判是否多元化的唯一标准。
相关多元化和非相关多元化成功的企业都很多，比如说碧桂园、华润。小镇也好，长租公寓也好，这些所谓风口上的新业务，应该归为有房地产主流住宅的主航道旁边的枝杈河流。小溪，也是地产主业水系的一部分，我们称之为产品全结构，全体系下的非主流产品。
至于非主流产品今后怎么样，企业要选择什么样的产品，完全取决于企业总体发展战略以及现金流。如果现金流比较充裕，资金成本比较低，可以支撑回报比较慢的自持公寓以及商业地产市场。反之，可能会影响主流住宅或者是主航道业务。做还是不做，如何做，具体的模式不取决于宏观和中观，而是取决于企业怎么样。
C：现在很多大开发商走的比较集中。这种市场情况下对市场也好，对产品也好，会带来什么改变？
S：这个市场既是分化的市场，也是一个逆向分化的市场。逆向分化表现在三个方面。
第一，第一梯队标杆企业业绩在此消彼涨。一些原来领先的企业近几年逐渐呈现出增长乏力态势，后来几个企业，比如融创、碧桂园，后来居上。第二，第三第四梯队企也在呈现剧烈的逆向分化。每年百强百亿企业掉队很多，新晋级的也很多，比如说旭辉、阳光城现在晋级到二十位以上。
第三，不仅仅是企业竞争格局与逆向分化交织并行，不同等级的城市也在进行逆向分化。原来大家比较看好的一二线城市，因为限购政策影响，增速有减缓趋势。而很多三四线城市，甚至四五线城市，异军突起，承担起国内房地产市场不负增长的重任。
一二线和三四线城市具有较为明显的逆向分化的特征，恰恰是房地产市场最有意思的事情。传统的企业，传统的城市，传统的产品，需要重新定义，重新定义什么是好的城市和不好的城市，重新定义好的企业和不好的企业，重新定义产品。时代进步，产品迭代在升级，你能够预测得准，你就不会踏空。市场很残酷，传统的思维要颠覆，往往所谓的经验都是约束企业发展的包袱。
C：现在大开发商越做越大，像融创、泰禾并购很厉害，像万科自身自我循环发展到这么大，你怎么看待这两种情况？
S：我们也参与了几家企业并购的工作，介绍了一些中小企业的盘卖给并购企业，从具体的参与过程中发现，并购者其实缺乏好的标的，真的好的标的并不多。而等待被并购的观望者，自己的标的好的也不多。
恐怕很多项目就类似于大龄女青年一样，自己觉得很漂亮，很可爱，但是未必能嫁出去，因为不是男人所喜欢的那种姑娘。好，需要并购者认为好，而不是自认为好，这是决定你能否和融创、阳光城等一些企业达成并购交易的主要原因。
C：这种并购跟招拍挂相比，是不是相对简单一些？还是说扩张战略上更快速一些？
S：凡事有利有弊，任何事情都有AB面，企业、人、项目都有AB面。招拍挂项目，债权债务清晰干净，能够实现高周转。并购项目可能需要有一段时间理清债权债务，但是杠杆倍数比较高，比如说十个亿的并购标的，你只要交五千万的定金就可以介入他的财务和经营，你接管项目的话，就可以实现销售回款，这个销售回款不进入介入者的表，但是可以产生正现金流，某种程度上来说，放大了并购杠杆。
C：目前您在市场上跟开发商接触，有没有一些新现象跟大家分享一下？
S：新现象。第一，在战略及业务布局方面，从原来转型、受挫，逐步又回归到主流地产市场。环顾业内企业，从三心二意寻求转型到一心一意做大地产的企业比较多。万物轮回，回归地产的越来越多。
第二，配资成为普遍现象。随着我国泛金融业崛起，很多基金公司等企业更多地与开发企业联合，拿地方面给开发企业提供大量支持。房企资金来源从原来比较单一的渠道转向多渠道，多元化融资趋势是不可逆的。
第三，近三年以来，很多企业发力点从原来几个方面转向产品端。这种转向不是真正意义上的转向，其实是转了一圈的回归。企业是提供产品的组织，产品永远是企业的根本，所以不是转向，是回归。回归到产品层面，房企其实也在做着平行的两件事情，一方面大张旗鼓的宣传，一方面悄无声息的进行研发。
C：如何看待万科、旭辉等房企关于未来人居的研发动作。
S：现在研发已经呈现行业普遍性你追我抢的局面。比如，万科在东莞有自己的建研中心，在雄安也新成立了一个建研中心。碧桂园有三千多人的产品研发设计队伍，恒大、保利都有自己的研发设计团队。TOP50企业里面，有自己设计院的企业占到一半，每年开发企业的研发投入方面持续提高。
这一两年，很多企业研发费用投入比较大。根据兰德咨询不完全统计，房企研发费，很多企业都占到年度营业收入的千分之零点五，一般千亿房企一年三千万到五千万。当保利和碧桂园拿出千分之零点五的产品研发费用时，其他企业也会效仿。
第二个数据是，房地产企业研发设计团队规模的人数通常占到开发系统总人数的10%到15%。开发系统总人数不包物业人员，但是包括招采、营销，产品研发等人员。
一个是研发费占公司营收的比例，一个是研发设计人员占公司开发系统的人员比例，这两个卡尺可以做一个对比。这个世界上我不相信数据得出的结论，我只相信千百年老百姓传播的一句话，世上没有捷径，天上不会掉馅饼，风水轮流转，东方不亮西方亮。
