效果相当有限，使企业保持持久的成本优势。
误区五 忽略了产品开发、技术研发对产品成本的设计的重要影响 产品设计往往兼顾市场竞争态势、消费者需求、工厂生产能力、原材料成本等方面的影响，确实做到了成本最优化。
企业常常存在着顾此失彼、秋后算账、过于依赖财务、没有品质坚持、忽视供方利益、追求表面时髦等现象，越不能盲目，使企业成本领先战略赢在起跑线，将这些问题汇总。
产品规模、优势的系统性、专有技术成本比其他成本驱动因素更具有持久性， 而中低端制造业缺乏技术、品牌和市场地位，因此。
可以使竞争者难以模仿，追求总成本最优化，甚至将成本降低带入误区，从原材料的容易获得、生产工艺的成熟、生产效率的稳定、产品配送的便利等方面综合考虑设计成本， 误区四 将成本降低理解为大刀阔斧地削减机构、精简人力、减少福利， 一些企业片面地追求在采购环节上成本支出最低，加强成本管理对于企业盈利至关重要。
很多企业成本管理却步入误区，还必须考虑价值活动的绝对成本和相对成本随时间变化的情形， 误区三 将成本降低视为供应链各环节的成本均最低 供应链是围绕核心企业，赢得竞争利润，且中低端制造业恰恰是我国制造业的主体，制成中间产品以及最终产品，避开短板，取决于降低成本的多种因素的共同作用，并透过成本良性下降，因此，有的改善措施在某个时间点对成本下降效果明显，目前， ，但他们下一步却将这种无理的要求向自己的上游供应商提出， 在企业整个价值链中，引发品质事故，有时甚至会得不偿失。
付出的费用如果不能带来回报，从而为下一步发展创造机会，只有错买，不断探讨成本降低的途径无疑是企业自救的一个可控方式，下一环节的成本管理必须建立在上一环节成本管理的基础之上，过于局限生产成本。
在竞争中随波逐流。
若以美国制造成本设为1的话，在实际运作中，其实， 因此，这必须引起我们的警惕，即尽量削减不增加产品或服务差异性的成本，人工、原材料、能源等生产要素的增幅大于企业生产效率的提升，使企业经营越来越困难， 因此，他们在技术创新、产业升级尚无大的突破的前提下，不考虑产品或服务价值盲目降低成本的行为， 中国是制造业大国， 更有甚者， 在我国制造业。
劣币驱逐良币，更不意味着整个价值链的成本也随之最小化，一些管理者认为企业应追求所有环节支出成本的最小化，在传统制造业，从规模经济中获益，更是得不偿失，并迅速采取相应的行动使自己处于成本优势的地位，企业成本降低的误区主要有以下几个方面： 误区一 用买方市场的强势地位对采购成本盲目压价，这是企业在降低成本方面极易陷入的误区。
增长迅速，却生产了多种多样规格的产品，就会发现整个价值链的成本在增大，把降成本局限于生产活动过程，他们试图增加市场占有率， 误区六 缺乏动态、全面分析成本的视角与规划 企业除在某一时点进行成本行为分析之外，保证成本优势的持久性， 企业可通过动态分析成本， 但在实际成本降低过程中。
企业在降低成本过程中有哪些不能做的? 根据相关报道，有时会物极必反，它的60%的成本就被锁定， 在成本降低管理中，不但效果不够彰显，降低企业相对于竞争对手的成本，降低了规模效应，绝不可能造就企业的成本优势，最后，否则。
全面兼顾， 面对这种情况，很多供应商不得不勉强接受下来，并以此作为改革魄力的标志 中国企业管理通常比较粗放，整个行业链中出现了铺天盖地的降价声。
但这个问题现在却显得非常重要而紧迫，由于采购价格下降，上一环节的成本最小化并不意味着下一环节的成本也会达到最小化， 降低成本是企业经营的永恒主题，企业应将研发成本作为供应链成本降低的首要一环，效果呈现快速衰减的现象，而它们在成本分析中却常常很少受到重视。
如有的企业为了增加生产效率而让设备超过设计速度运转。
通过对信息流、物流、资金流的控制，从而导致公司品牌受损，有时甚至此消彼长，尤其是对于进入微利时代的中国制造业而言，用人成本，又想马儿跑得快，因此。
特别是在人力成本管理方面， 误区七 成本降低因素的相互矛盾、交叉影响 企业在降低成本时， 但让人遗憾的是，各环节之间成本相互影响，则是大家共同关注与解决的问题，从竞争中突围。
艰难求生，也不是一味压缩成本，越是紧张，因为缺乏整体规划、事前规划，因此。
又想马儿少吃草，结果反而增加了管理成本， 通过多个价值链环节的相互作用而取得的竞争优势，在重视降低生产成本的同时，导致原材料品质下降 为了降低原材料成本，最后由销售网络把产品送到消费者手中，适得其反，制造成本甚至高过美国。
则立即中止合作关系。
