家具商场想转型，先改变家装要素组织形式

家装要素组织形式是我四年来在对家居电商、家装电商以及互联网泛家装发展研究基础上提出的一个新概念，它不但能够让我们从行业发展的历史过程来认识和研究我们正在经历的互联网化发展，而且更重要的是建立起一个贯穿行业发展历史的理论框架，能够让我们更好地从行业发展演化的逻辑中，探测未来行业发展的方向。
　　当目前这场家装要素有效组织形式的变革轰轰烈烈发展时，我们行业传统家装要素的主要组织者--家居商场，它未来的发展方向究竟应该如何？这是本文要探讨的内容。
　　值得指出的是，我历来的分析研究都不带个人的偏好，而是尽量客观地摆事实讲道理，揭示行业发展的基本规律。在对家居商场过去今天以及今后发展的道路方向上的分析，也是在这样的客观研究的思想指导下进行的。
　　自从电商发展以来，家居商场所受到的冲击就不断。家居商场也一直处在行业发展的是非中心。
　　开始时，我们是一概统一用“线下”或“传统企业”来称呼家居生产企业和家居商场。但是逐渐地，我们发现这个称呼行不通了，因为家居企业越来越多地参与到线上的活动中去。直到有一天，我发现我们再也不能用“传统”来形容一些优秀的家居企业，因为这些企业的线上活动构成了电商活动的主体，因为这些企业已经逐渐地很难在线上和线下之间画出一条清晰的分界线。这些企业把线上不再看作是“他们”而是“我们”，线上电商平台也不再把这些企业看作是“他们”。
　　但似乎家居商场依旧把线上看成是“他们”，线上电商平台也把家居商场看成是“他们”。
　　表面上看，这是传统家居销售渠道与电商家居销售渠道之间的博弈，而实质上，却应该是传统家居商场这个传统的家装要素的主要组织者在新的一场家装要素有效组织的变革中逐渐地失去其组织者的身份。
　　家居商场的互联网变革之路一直是我所关注的主要内容。
　　实际上，我的有关传统企业电商变革的“四项基本原则”，就是根据家居商场当初所面临的电商发展困境所提出来的对策，后来才应用到家居生产企业的互联网发展的思考上。
　　在互联网家装发展的初期，我也曾经为一家独立的家居商场制定过如何突围的计划，那时虽然还没有明确提出“家装要素的有效组织”这个概念，但现在回头去看，其实这个概念的雏形已经呈现在这个规划之中。但是这样的规划是很难被接受的，甚至我提议将商场改名为“家装馆”这样的小建议最终也没有被采纳。传统家居商场运营的思想烙印太深了，即使是在迫切变革面前。
　　甚至最近还有家居商场找到我，请我对他们商场的变革方向提些建议。我说不能从电商发展的角度或者互联网发展的角度来考虑家居商场未来的发展方向，而是应该从“家装要素的有效组织”的角度来思考。
　　家居商场目前最需要认真思考的问题不应该再是电商或者互联网，而是如何在新的形势下成为一个“家装要素的有效组织者”，这才是关系到家居商场未来生死的问题。
　　如果从电商发展的角度来思考，我们可能发现线下传统家居商场依旧在实物体验和售前售后服务等方面有着优势。但是我们说这个思考维度错了。家居商场未来发展的关键在于家居商场是否能够继续保持家装要素组织者的身份，因为这才是家居商场存在的基本条件。举个例子：我们行业开会，以往都少不了来自商场的关键大人物出场。如果一场行业大会，缺少了主流家居商场的代表，似乎是不可能的，似乎不再能够被称为行业大会。可是现在，行业大会发现越来越少有家居商场的身影，少了家居商场，各种大会依旧开得热火朝天。
　　这个现象说明了什么？说明了家居商场正在被边缘化，正在失去家装要素组织者的地位，其传统家装要素组织者的身份正在被其他更有效的组织形式所替代。
　　值得指出的是，我这里并没有说家居商场很快要退出历史舞台，而只是分析到家居商场正在被边缘化。在当前线上线下一体化的新零售后电商时代，主流家居商场因为与一线家居品牌之间的紧密关系，甚至还能够有一段时间的红利期。
　　家居商场未来发展的方向究竟在哪里呢？
　　在最近回答某家居商场的问题时，我简单地指出：方向在于“小型化和买手制”。我是从家装消费者的需求逻辑出发做出以上判断的。传统家居商场的发展趋势是越来越多、越来越大、越来越豪华。其中越来越多和越来越大是受到商业房地产利益的驱动，而越来越豪华则是在用户体验的名义下进行的。
　　我曾经多次分析过家装消费者在家居商场里的用户体验问题：当一个家装消费者来到一家主流的家居商场，除非他是一枚土豪，根据“只买最贵的”的原则下单，否则会有以下几个问题：
　　1、商场太大了！不知道该买的商品在哪里；
　　2、品牌太多了！不知究竟应该选择哪个品牌的产品；
　　3、款式太多了！看着哪个款式都好，但又不能全买；
　　4、产品不配套！每个品类产品款式都挑的满意，但是放在一起不协调，不配套；
　　5、价格太贵了！主流家居商场的产品，可不是一般普通老百姓能够消费得起的。
　　因此，家居商场不能简单地用豪华来增强“用户体验”，或者我们不能简单地把用户体验定义为豪华体验。事实上，用户体验可能表现在多个方面，比如说价格更便宜，比如说选择更容易，比如说各类产品搭配更协调。
　　家具商场的发展方向，不禁想到美国的HomeDepot（家得宝）和英国的B&Q（百安居）。我一直感慨中国家居商场的发展势头太大了，使得具有更先进生产效率的家居超市形式在竞争中趋于劣势，甚至家得宝最终选择退出了中国市场。
　　有一次和朋友聊到新零售问题，朋友说到：咱们国内除了超市便利店外就没有零售。百货商场不是零售、家电商场基本不是零售，家居商场更不是零售。甚至在国外是零售的家居超市，在中国的运营也在某种程度上成了出租摊位的运营模式。
　　另一个家居零售的典型就是宜家。宜家是零售。宜家是小型化的商场，而且绝对是买手制。
　　家居商场的小型化与买手制，主要是为了优化品牌和产品选择，并且是为家装消费者提供经过设计的已经配套的家居产品的成套解决方案。很显然，这是基于传统家居商场基础上的新的家装要素的组织形式。与传统家居商场相比，它是有可能实现“更好的用户体验和更高的运营效率”。
　　有关“小型化买手制”的家居商场模式中可能存在的问题做一探讨。
　　首先，未来是否还有其他模式的家居商场存在？答案肯定的。除了小型化买手制的家居商场外，应该还有其他形式的家居商场存在。比如我们现在能够想到的，就是依旧完全提供个性化选择，依旧遵从“不买最好的只买最贵的”的基本原则。这样的家居商场未来一定是存在的。或者我们可以把这样的商场看作是现在家居商场在未来市场竞争中不断退缩而达到的一个新的平衡点，即为少数贵族服务的家居商场。
　　未来家居商场都具有自己独特的定位，不再是大一统啥都有的超级巨无霸。
　　其次，即使是小型化买手制的家居商场，也应该有自己独特的市场定位，和其他相类似的小型市场展开差异化的市场竞争。也就是说，每个未来的家居商场都应该有自己独特的品牌价值主张，每个市场都有自己独特的市场定位并服务于自己的目标用户。这是未来家具商场需要克服的一种传统经营意识，即大而全，希望所有的家装消费者都成为自己的用户。
　　第三个问题可能是这种新型家居商场计划过程中可能遇到的障碍，即与家居品牌传统渠道之间的博弈。这种博弈，应该不仅仅存在于新型家居商场与传统家居商场之间，而且也存在在其他新型的家装要素组织形式与传统家居商场之间的渠道传统，其中就包含了互联网家装。
　　在新旧渠道的博弈中，我们一方面要看到其中的困难，另一方面更要看到包括家居企业及其经销商对传统渠道依赖的焦虑以及变革的内在动力。
　　最后我们谈谈未来新型家居商场如何组织施工要素的问题。这个问题不仅是未来家居商场运营所面临的一大挑战，也是其他新型家装要素组织形式所要解决的一大难题。我们在描述新型家居商场是“买手制”时，实际上包含了设计要素和材料要素的新型组织方式，但是如何来进行施工要素的组织则给这种新型的组织形式打上一个问号，因为与之相应的施工要素得不到合理的解决，这个模式还是行不通的。
　　我们想到了美国的HomeDepot和英国的B&Q，它们是依赖欧美的DIY习惯来进行销售拉动的。但是进入中国后，百安居则设置了自己的装修服务来拉动其商超的销售，据说销售额能够超过整个市场销售额的50%。在互联网家装兴起后，百安居又重启家装业务。